Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

При этом Нью‑Йорк – крупнейший город США, и в нем живет много хороших программистов. Большинство из них просто застряли здесь потому, что их жены учатся, или потому, что здесь живет их семья, или они просто любят этот город, или хотят поучиться актерскому мастерству, а лучшего города для этого не найти. Можно перечислить сотню причин, заставляющих программистов жить в Нью‑Йорке. И все они мечтают работать в компании, которая разрабатывает программное обеспечение. Это намного лучше рабского труда в инвестиционном банке. Увы, в Нью‑Йорке таких компаний нет.

Мы часто посещали различные мероприятия, встречались с профессионалами в области программирования, и они спрашивали, не знаем ли мы, в какую компанию по разработке программного обеспечения можно устроиться в Нью‑Йорке. В ответ мы лишь пожимали плечами: «Нет. Что‑то не могу припомнить ни одной». Программисты в этом городе говорят о том, как выбраться из инвестиционного банка. Вот почему, создавая компанию, мы хотели создать такие условия труда, чтобы хотелось работать именно в Нью‑Йорке.

В большинстве компаний программистов считают второстепенными сотрудниками, выполняющими второстепенные задачи. При таком отношении программист никогда не станет частью компании, и никто по‑настоящему не позаботится о нем.

Ливингстон. Почему же крупные компании этого не понимают?

Спольски. Я работал в компании Viacom, которая создала канал MTV и Comedy Central. Но, честно говоря, эта компания даже не создает программы для этих каналов, а покупает их у каналов MTV и Nickelodeon. Затем, возможно, она продаст один из этих каналов и приобретет, например, CBS.

Чтобы преуспеть в этом бизнесе, нужно хорошо знать свою работу. Но когда каналу MTV требуется интерактивный веб‑сайт, веб‑сервер или что‑то еще, то Viacom даже не нанимает программистов. Она нанимает сотрудников, которые знают людей, знакомых с теми, кто хоть что‑нибудь смыслит в новых технологиях. Наконец, одному из них приходит мысль взять на работу программиста. Так они и поступают. Если повезет, то им даже удастся нанять хорошего программиста. Но его тут же замучат до смерти, и ему захочется бежать из этой компании куда глаза глядят.

В компании, целью которой не является создание высококлассных программ, никогда не сформируется внутренняя культура, необходимая для создания качественных программных продуктов. Поэтому программист, попавший в такую компанию, сможет работать в ней в лучшем случае высокооплачиваемым оператором ПК. Слишком мало надежды, что преуспевающие сотрудники компании из сферы шоу‑бизнеса когда‑нибудь поймут, чем именно занимаются программисты и что отличает их от операторов ПК.

Ливингстон. Хотели бы вы что‑то изменить в прошлом или сделать по‑другому?

Спольски. Самой крупной нашей ошибкой, по‑моему, был поиск ценных маркетинговых идей. Мы считали себя некомпетентными в искусстве продаж и маркетинга, поскольку и я, и Майкл Прайор программисты. В то время эта область знаний – по нашему мнению критически важная для успеха компании, которая занимается разработкой программного обеспечения, – была для нас полной загадкой.

Читая материалы на эту тему, мы все больше понимали свою неосведомленность в вопросах продажи и рекламы. В бюджет компании даже не были заложены расходы на маркетинг. А мы очень боялись выходить на рынок неподготовленными. Большинство стартапов мучаются теми же сомнениями: как привлечь внимание потребителей к продукту?

Мы мечтали, чтобы какая‑нибудь компания взялась за продвижение и реализацию нашего товара на рынке, а мы бы лишь разрабатывали программы. Так сказать, разделение труда. Но, если задуматься, в индустрии программного обеспечения очень мало прецедентов, когда одна компания занималась разработкой продукта, а другая – его реализацией. Лично я нашел лишь один пример: программный продукт Notes компании Lotus разработала компания из Бостона Iris Associates.

Между этими компаниями было заключено соглашение о разделе прибыли в соотношении 50 на 50. Продажей и рекламой занималась компания Lotus Development, покупавшая копии Notes у компании‑разработчика Iris Associates по цене ниже рыночной (думаю, за 25 процентов от розничной цены, рекомендованной производителем). Подобная схема работы существовала довольно долго, вплоть до покупки Iris Associates компанией Lotus. Именно поэтому мне хотелось применить эту схему у нас.

Я поговорил с людьми, непосредственно участвовавшими в сотрудничестве между Lotus Development и Iris Associates, и они рассказали мне о чудовищном напряжении, превратившем для них эти годы в кошмар. Компании Lotus пришлось поглотить разработчика.

Тогда мы стали искать компанию, которая смогла бы сразу купить Fog Creek Software и за свои деньги вывести наш продукт на рынок. Мы потратили огромное количество времени на переговоры с компаниями, у которых, по нашему мнению, хватило бы средств и знаний для того, чтобы продвигать и продавать наши программы. Из этих переговоров не вышло ничего хорошего, поскольку Fog Creek Software представлялась потенциальным покупателям «примадонной» с очень завышенной самооценкой. Другими словами, нам сделали предложение о покупке, озвучив сумму в 4 млн долл. А мы считали, что Fog Creek Software не могла стоить дешевле 12 млн, и отлично понимали, почему нам предлагают всего 4 миллиона. Пожалуй, на месте покупателя мы действовали бы так же. Но мы и в самом деле верили в будущее своей компании.

К счастью, компания, с которой мы вели переговоры о продаже Fog Creek, приобрела компанию моего друга, находившуюся в ситуации, подобной нашей. Мой друг тоже надеялся, что покупатель поможет вывести на рынок программные продукты, разрабатываемые его фирмой. На деле оказалось, что у компании‑покупателя недостаточно средств и опыта для продвижения на рынке программных продуктов. Поэтому затея провалилась. Думаю, если бы мы пошли этим путем, то наша компания вскоре просто исчезла бы. Не было бы ни Fog Creek, ни ее программ.

Наша основная ошибка заключалась в преувеличении проблем с продажами и маркетингом. И все потому, что все вокруг твердили: «Неужели у вас нет человека, который несет ответственность за продажи? А где ваш отдел маркетинга? Как вы сможете продавать продукт потребителю?»

В первые годы мы просили пользователей за вознаграждение приводить ссылки на наши программы на своих веб‑сайтах, надеясь, что это поможет нам продать продукт. Когда мы занимались консультационным бизнесом, на нашем сайте висело рекламное объявление: «Помогите найти клиента, и мы заплатим вам 5 тыс. долл.». Мы были уверены, что это привлечет внимание посетителей. Но люди с опытом в сфере разработки программного обеспечения критиковали наши методы. «Кажется, что вы в отчаянии и предлагаете взятку» и рекомендовали существенно уменьшить предлагаемую сумму. На это объявление откликнулся единственный пользователь, да и тот оказался представителем компании, желавшей воспользоваться нашими услугами. Таким образом эта компания сумела получить неплохую скидку.

Наша затея оказалась совершенно бессмысленной. Однако мы решили развивать ее и предложили пользователям разместить на своем сайте ссылку на программы нашей компании с гарантией получения 15–25 процентов от суммы продажи. Самая настоящая партнерская программа, вроде той, что используется на Amazon. Этот подход действительно помог нам увеличить продажи, но по сравнению с затраченными временем и усилиями результат был ничтожным. Ведение партнерской программы отнимало много времени. В конечном счете мне надоело каждый месяц выписывать чеки на 19 долларов, и мы закрыли эту программу, чтобы не терять драгоценного времени, которого так не хватало на первом этапе существования компании.

Третья попытка – купоны со скидками. Мы решили отправлять каждому посетителю нашего сайта автоматическое электронное сообщение приблизительно такого содержания: «Купите нашу программу в течение ближайших 72 часов и получите скидку в размере 25 процентов от суммы покупки». (Это автоматизированное приложение было написано много лет назад и работает по сей день. Если вы скачаете пробную версию нашего наименее популярного приложения CityDesk, то сразу же получите электронное сообщение с предложением 25‑процентной скидки в случае покупки этой программы в ближайшие 72 часа.) После запуска этого механизма продажи действительно выросли. Кроме того, люди перестали откладывать оценку демонстрационной версии программы, так как действие купона на скидку заканчивалось через 72 часа и пользователи не хотели терять потенциальные льготы.

Хороших идей в области маркетинга и продвижения товаров было много. Но, к сожалению, мы слишком много времени тратили на их разработку. Только спустя пять лет мы поняли, что ничто так не увеличивает продажи, как постоянное улучшение качества продукта. Каждая минута, потраченная на разработку рекламных схем (пусть даже и результативных), не сравнится по ценности с разработкой и выпуском улучшенной версии программы. Если бы все потраченное на рекламу время мы посвятили улучшению своих программ, то отдача была бы несравнимо большей.